Les projets d’innovation

Alternativ’Développement souhaite améliorer ses outils et en imaginer de nouveaux. L’équipe œuvre au quotidien pour animer des projets d’innovation en lien avec la recherche en sciences de gestion.

La démarche R&D depuis 2017

Depuis 2017, la démarche R & D est accompagnée par l’Université de Bordeaux et s’inscrit dans plusieurs directions :

  • L’utilisation des travaux récents en psychologie cognitive et psychologie sociale pour mieux comprendre les phénomènes qui s’invitent dans la durée des accompagnements,
  • L’intervention du coaching dans le processus d’attribution causale lié aux évènements biographiques,
  • L’émergence de nouveaux outils pour rendre l’accompagnement de l’action individuelle et collective plus confortable,
  • La recherche et le développement de nouveaux outils afin d’apporter des réponses à la mesure des enjeux des organisations,
  • La publication de nouveaux articles témoignant d’une démarche innovante.

En faisant émerger des données en situation extrême de changement, Alternativ’Développement parvient à investir le champ de la recherche en coaching. Cette démarche innovante permet au cabinet de tester des protocoles et ainsi de se positionner résolument sur le terrain de l’innovation.

Alternativ’Développement structure un programme de recherche sur l’accompagnement en coaching dans une optique managériale et entrepreneuriale. Yves Sourisseau et Nathalie Gouin contribuent à amplifier une démarche dynamique afin de modéliser rigoureusement des outils de coaching et des raisonnements de conception innovante. Qu’il s’agisse de coacher des cadres, des managers, des collaborateurs, des porteurs de projets ou de superviser des coachs certifiés, Alternativ’Développement réalise un travail inédit de transformation de l’activité de conception des métiers de coach et de superviseur.
Le savoir des entreprises et des chercheurs en management des entreprises s’est d’abord construit et rationalisé sur l’activité d’exploitation : vente, production et organisation. La question du développement des projets d’entreprise au sein desquels Alternativ’Développement intervient en mission de coaching devient prégnante pour se renouveler. Le coaching n’est qu’au début d’une mutation profonde qui implique au sein du cabinet une démarche de recherche rationnelle et scientifiquement validée.

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Billet du 20 août 2018 - Le coaching à l‘épreuve des normes sociales

LE COACHING A L’EPREUVE DES NORMES SOCIALES

Les personnes accompagnées en coaching voient souvent l’expression de leur potentiel freinée par des deuils non faits ou incomplets qui les empêchent de s’investir dans de nouveaux projets. Les empreintes de leur passé peuvent parfois rendre la prise de décision difficile car le traumatisme persistant laissé par les évènements provoque des raisonnements rapides, la mise en place de stratégies d’évitement et se traduit le plus souvent par l’appropriation d’un processus cognitif inconscient mais réel (Damasio, 1998). L’exemple du manager qui refuse d’explorer d’autres options pour prendre une décision demeure fréquent lors de nos accompagnements en coaching ; « J’ai déjà essayé et cela ne fonctionne pas, inutile donc de recommencer… ». Le travail de contextualisation consiste dès lors à interroger les attributions que le coaché accorde au résultat de son expérience. Les attributions revêtent le plus souvent deux formes ; elles peuvent être externes : « Si je n’ai pas réussi à mener à bien ce projet, c’est parce que j’étais mal entouré et peu soutenu par ma hiérarchie… » ou interne ;  « Je n’ai pas su mobiliser suffisamment toute mon équipe… » (Heider, 1958 ; Blount, 1995 ; Zuckerman, 1979).

Des travaux montrent que l’individu à tendance à attribuer les échecs à des causes externes et les réussites à des facteurs internes (Miller et Ross, 1975). Ces biais cognitifs, appelés également biais d’auto-complaisance montrent à quel point notre système cognitif est capable de nous entrainer dans des processus plus ou moins conscients, protecteurs certes, mais parfois bloquants en terme de développement personnel. Le retour sur l’expérience permet dès lors de faire émerger ces attributions et de les interroger avec le client.

Bien qu’il ne soit pas agréable sur le plan émotionnel, le retour sur l’expérience d’un échec est par exemple nécessaire pour mieux comprendre ce qui dans un contexte différent et passé n’a pas produit les effets souhaités (Edmondson, 2011). A ce titre, les nombreux outils et les nombreuses approches dont disposent le coach permettent de faciliter ce travail de recontextualisation.

La valorisation sociale des attributions internes

La difficulté d’un coaching réside par ailleurs dans sa capacité à mettre en lumière le regard que porte l’entourage, professionnel ou familial, sur les attributions. Nous avons constaté auprès des personnes accompagnées au sein de notre cabinet que le regard porté par les autres sur l’analyse de leurs échecs peut conditionner leurs attributions. Nos clients peuvent dès lors se questionner sur ce qu’il adviendra de leur avenir selon qu’ils attribuent des causes externes ou internes à leurs échecs : « Que va penser mon N+1 si je lui dis que j’ai échoué à cause du contexte ? ». La perception par nos clients est déterminante en ce sens qu’elle peut conditionner l’engagement dans de nouveaux projets et là encore, des travaux montrent que la norme sociale communément partagée est la norme d’internalité. : La remarque « Si j’ai échoué, c’est parce que je n’ai pas pris les bonnes décisions à tel moment… » est mieux valorisée socialement (Beauvois et Dubois, 1988 ; Dubois, 1988 ; Bressoux et Pansu, 1998).

Quelle efficacité peut-on accorder à un coaching qui laisserait le client se conforter dans des attributions internes sous prétexte qu’il sera mieux vu par sa hiérarchie ? Lorsqu’il prend conscience que ses attributions sont conditionnés par son entourage, le client parvient dès lors progressivement à être plus sincère avec lui-même. Lorsque dans la durée de l’accompagnement le coaché acquiert la norme d’internalité, il reconsidère ses attributions de façon dépassionnée et en complète autonomie. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il ignore la perception de son N+1, mais simplement qu’il est capable de sortir d’une posture qui nourrit les représentations réciproques.

Ressources :

 Beauvois, J. E.-L., Dubois, N. (1988). The norm of internality in the explanation of psychological events. European Journal of Social Psychology, 18(4), 299‑316.

Blount, S. (1995). When Social Outcomes Aren′t Fair: The Effect of Causal Attributions on Preferences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 63(2), 131‑144. https://doi.org/10.1006/obhd.1995.1068

Bressoux, P., Pansu, P. (1998). Norme d’internalité et activités évaluatives en milieu scolaire. Revue française de pédagogie, (122), 19‑29.

Damasio, A. R. (1998). Emotion in the perspective of an integrated nervous system1Published on the World Wide Web on 27 January 1998.1. Brain Research Reviews, 26(2‑3), 83‑86. https://doi.org/10.1016/S0165-0173(97)00064-7

Dubois, N. (1988). Formation d’Adultes et Acquisition de la Norme d’Internalité. Applied Psychology, 37(3), 213‑225. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1988.tb01137.x

Edmondson, A. (2011). Strategies for learning from failure.

Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. Psychology Press.

Miller, D. T., Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction? Psychological Bulletin, 82(2), 213‑225. https://doi.org/10.1037/h0076486

Zuckerman, M. (1979). Attribution of success and failure revisited, or: The motivational bias is alive and well in attribution theory. Journal of Personality, 47(2), 245‑287. https://doi.org/10.1111/j.1467-6494.1979.tb00202.x

Billet du 19 novembre 2018 - Le coaching comme espace dédié à la clairvoyance normative

Le coaching comme espace dédié à la clairvoyance normative

On observe dans la société occidentale de la deuxième moitié du XXe siècle une idée qui se généralise selon laquelle les individus sont responsables de ce qu’ils font et de ce qui leur arrive (Beauvois, 2005). Dit autrement, les attributions internes associées à un évènement biographique négatif sont mieux valorisées socialement et la remarque « Si je n’ai pas obtenu les résultats attendus, c’est parce que je n’ai pas su mobiliser mon équipe » est mieux valorisée que la remarque « Je n’ai pas obtenu les résultats à cause de l’incompétence de mes collaborateurs ».

Dans le champ de la psychologie sociale, l’orientation interne d’une explication est mieux valorisée socialement. Cela constitue précisément la norme d’internalité, c’est-à-dire « la valorisation socialement acquise des explications des évènements psychologiques qui accentuent le poids causale de l’acteur » (Beauvois, Dubois, 1988, p.301). L’attribution interne implique une remise en cause personnelle mais on remarque au cours de nos missions qu’elle présente néanmoins une limite. Elle risque de basculer dans une forme « d’auto-flagellation » contreproductive pour l’estime de soi. Dès lors, nos accompagnements peuvent conduire le coaché à renvoyer dos à dos des attributions internes qui sont potentiellement menaçantes pour lui et les attributions externes ; protectrices, mais déresponsabilisantes et donc dévalorisées socialement.

En réexaminant les évènements et les actions, le coaching provoque chez l’individu un besoin de cognition, il réinterroge ce qui n’est pas aligné avec la finalité globale, c’est à dire l’intégration de la combinaison ambiguë mais réelle de l’évènement vécu, de son individualité et de ses circonstances. Dans le champs de la psychologie sociale, le besoin de cognition se défini comme une tendance individuelle à réfléchir, à expliquer un évènement et à en découvrir la réalité (Cacioppo, Petty, 1982 ; Hill, Foster, Sofko, Elliott, Shelton, 2016). En nourrissant le besoin de cognition, le coaching vise à « confronter » le coaché à l’évolution de son propre parcours cognitif (David, 2003 ; Couix, Gonzalo-Turpin, 2015). Par confrontation, nous entendons aussi apprentissage à la clairvoyance des normes sociales et dans le cas des attributions causales, il s’agit bien d’intégrer le fait que les attributions internes seront toujours mieux valorisées que les attributions externes. Il sera toujours mieux vu d’accorder à mes échecs et ou mes erreurs des causes dispositionnelles, inhérentes à ma personne, que des causes situationnelles inhérentes à l’environnement.

Pour Py et Somat (1991)(Py & Somat, 1991), il serait possible de « connaitre » les normes sans les partager ou, inversement, de s’y conformer sans les percevoir. Partant de là, ils croisent ces deux variables pour aboutir à quatre positions possibles :

Individus clairvoyants qui n’adhèrent pas à la norme. Les explications sont plutôt externes mais dans certaines situations, les réponses vont être internes (stratégiques). Exemple : Si j’ai recruté cette personne, c’est parce que le bassin de l’emploi ne m’en a pas laissé pas le choix. J’ai fait ce que j’ai pu et je l’assume.

Individus clairvoyants qui adhèrent à la norme. Les explications sont plutôt internes mais le coaché a identifié que c’est bien vu. Exemple : J’assume ma décision même si j’avoue que je la regrette.

Individus non clairvoyants qui n’adhèrent pas à la norme. Les explications sont plutôt externes et le sujet ne perçoit pas l’aspect valorisé de l’internalité (il n’y a pas de stratégie). Exemple : Alors là, je n’ai vraiment eu de chance !

Individus non clairvoyants qui adhèrent à la norme. Les explications sont plutôt internes et le sujet ne perçoit pas l’aspect valorisé de l’internalité (il n’y a pas de stratégie). On est ici dans le cas le plus courant. Exemple : Mais qu’ai-je encore mal fait ?

La clairvoyance normative en coaching ouvre un champ intéressant. En la rapprochant des facteurs attributionnels que nous avons décrit plus en avant, elle pourrait nous indiquer le poids de l’environnement social dans le processus émancipatoire du changement. Au cours de nos missions, l’observation de données empiriques dans la durée de nos accompagnements permettra peut-être de mieux comprendre le schéma d’appropriation de la norme d’internalité par le coaché.

Yves Sourisseau

Sources :

Beauvois, J. E.-L., Dubois, N. (1988). The norm of internality in the explanation of psychological events. European Journal of Social Psychology, 18(4), 299‑316.

Bernard, M.-J., Dubard Barbosa, S. (2016). Résilience et entrepreneuriat : Une approche dynamique et biographique de l’acte d’entreprendre. Management, 19(2), 89. https://doi.org/10.3917/mana.192.0089

Cacioppo, J. T., Petty, R. E. (1982). The need for cognition. Journal of Personality and Social Psychology, 42(1), 116‑131. https://doi.org/10.1037/0022-3514.42.1.116

Couix, N., Gonzalo-Turpin, H. (2015). Towards a land management approach to ecological restoration to encourage stakeholder participation. Land Use Policy, 46, 155‑162. https://doi.org/10.1016/j.landusepol.2015.01.025

David, A. (2003). Etude de cas et généralisation scientifique.

Hill, B. D., Foster, J. D., Sofko, C., Elliott, E. M., Shelton, J. T. (2016). The interaction of ability and motivation: Average working memory is required for Need for Cognition to positively benefit intelligence and the effect increases with ability. Personality and Individual Differences, 98, 225‑228. https://doi.org/10.1016/j.paid.2016.04.043

Py, J., Somat, A. (1991). Normativité, conformité et clairvoyance : leurs effets sur le jugement évaluatif dans un contexte scolaire. Perspectives cognitives et conduites sociales, 3, 167‑193.

Billet du 6 janvier 2019 - Le coaching de résilience : entre « lâcher prise » et bifurcation biographique

En procédant à des allers et retours entre pensée et émotions, le coaching offre un espace dans lequel le coaché apprivoise ses incertitudes, sa sensibilité aux risques, sa résilience et sa capacité à se projeter (Diochon, Chanut,  Molinié, 2014). L’individu ayant connu un échec connaît plusieurs étapes dans son processus de résilience et avant de parvenir à s’engager dans de nouveaux projets, il doit réfléchir à la réalité des évènements (Cusin, 2017a ; Thibauville, Castel, 2016). Ce travail de rétrospection volontaire implique une prise de conscience qui l’engage dans la durée à revisiter objectivement les facteurs responsables des évènements passés. Outre son implication cognitive, le processus de résilience possède donc une épaisseur temporelle nécessaire à son élaboration et à sa maturation (Bernard, Dubard Barbosa, 2016b). Le temps qui sépare l’absorption du choc et la reconstruction est jalonné d’étapes au sein desquelles le coach peut jouer le rôle de « tuteur de résilience », c’est à dire de personne qui soutient le processus de résilience dans une forme d’adversité partagée. En réexaminant les évènements et les actions, le coach provoque chez l’individu une prise de conscience, il réinterroge ce qui n’est pas aligné avec la finalité globale (Angel, Amar, 2015a).

L’absorption du choc est la première étape de la résilience. Elle figure également parmi les étapes cruciale de l’accompagnement en coaching et fait souvent référence à la notion de deuil (Kübler-Ross, Jubert, et Peyer 1969 ; Salman, 2017 ; Persson, Rappin, 2015). Les étapes « choc, déni, colère, négociation, douleur et acceptation » peuvent varier dans la durée en fonction de la nature du deuil. Afin de catégoriser les travaux sur le deuil, il est possible de choisir, à l’instar de Pailot (2000, 2014) et d’autres travaux, une combinaison spécifique que nous retrouvons en coaching.

Le « lâcher prise »

Le deuil traité individuellement peut être lié à une transition biographique (Boussaguet, De Freyman, Bah, Fromenty, 2016). Il revêt alors une fonction palliative, c’est-à-dire qu’il peut aider le coaché à lâcher prise et à accepter une situation comme une promotion non atteinte par exemple (Alaphilippe, Gana, Bailly, 2001 ; Blanché, 2010).  Il peut s’agir alors pour le coaché de faire de deuil de ce qu’il aurait pu être,  ce qui se nomme en psychothérapie une « POCHB » (Person One Could Have Become) (Simon, 2009 ; Salman, 2008). Dans de telles situations, le coaching est essentiel en ce sens qu’il favorise une transition existentielle et on peut regretter que cette étape essentielle à la reconstruction ne soit pas toujours prise en compte, notamment lorsqu’il s’agit d’accompagnement à la suite d’un échec professionnel (Hennequin, Condomines, Wielhorski, 2017).

La bifurcation biographique

Le deuil peut prendre une forme plus radicale, il peut être lié à un changement de cap et on retrouve par exemple dans cette catégorie l’échec entrepreneurial (Cope, 2011).  Dans ce cas, l’autre caractéristique du deuil est son caractère subi ou imposé par la vie (que la perte soit prévisible ou non, anticipée ou non), ce qui implique un « avant » et un « après » : « Le deuil est l’épreuve d’une discontinuité, l’expérience d’une déchirure qui envahit autant l’espace psychique que social » (Laufer, Mondzain, 2006 ; p. 52). Le deuil en tant que transition biographique (Fisher, Cooper, 1990) constitue par ailleurs une alternative pertinente pour interpréter les réactions émotionnelles et attributionnelles (voir notre billet du 27 aout 2018 – https://www.alternativ-developpement.fr). A la suite du deuil, le coach aide l’individu à construire du sens et créer « du nouveau » (Martorell, 2016, p. 28). Plus précisément, il accompagne l’intention pour la transformer en projet réaliste et pragmatique. L’intervention en coaching crée un espace ou la personne peut évacuer ce qui fait obstacle à son développement et mettre en œuvre un plan d’amélioration de sa performance (Angel, Amar, 2015a). Depuis une dizaine d’années, il passe d’un soutien standardisé à un processus d’apprentissage individualisé (Couteret, Audet, 2006) qui œuvre dans la singularité des situations et des contextes de résilience.

Ressources

Alaphilippe, Daniel, Kamel Gana, et Nathalie Bailly. 2001. « Le passage à la retraite : craintes et espoirs ». Connexions 76 (2): 29. https://doi.org/10.3917/cnx.076.0029.

Angel, Pierre, et Patrick Amar. 2015. Le coaching. Vol. 6e éd. Que sais-je ? Paris: Presses Universitaires de France. http://www.cairn.info/le-coaching–9782130632412.htm.

Bernard, Marie-Josée, et Saulo Dubard Barbosa. 2016. « Résilience et entrepreneuriat : Une approche dynamique et biographique de l’acte d’entreprendre ». M@n@gement 19 (2): 89. https://doi.org/10.3917/mana.192.0089.

Blanché, Anasthasia. 2010. « Vieillissement et retraite : approches psychanalytiques ». Le Journal des psychologues 282 (9): 22. https://doi.org/10.3917/jdp.282.0022.

Boussaguet, Sonia, Julien De Freyman, Thierno Bah, et Éric Fromenty. 2016. « La cession externe, un risque pour la santé du dirigeant de PME ». Revue internationale P.M.E.: Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise 29 (3‑4): 161. https://doi.org/10.7202/1038336ar.

Cope, Jason. 2011. « Entrepreneurial Learning from Failure: An Interpretative Phenomenological Analysis ». Journal of Business Venturing 26 (6): 604‑23. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2010.06.002.

Couteret, Paul, et Josée Audet. 2006. « Le coaching, comme mode d’accompagnement de l’entrepreneur, Abstract ». Revue internationale de psychosociologie XII (27): 139‑57. https://doi.org/10.3917/rips.027.0139.

Cusin, Julien. 2017. Comment surmonter un échec professionnel ?: Le rôle de l’accompagnant. 1re éd. Editions EMS.

Diochon, Pauline Fatien, Maroussia Chanut, et Muriel Molinié. 2014. « Le développement de la réflexivité et de la critique dans la formation au coaching ». Le sujet dans la cité Actuels n° 3 (1): 159‑78.

Fisher, Shirley, et Cary L Cooper. 1990. On the Move : The Psychology of Change and Transition. Chichester ; New York : J. Wiley. https://trove.nla.gov.au/version/44708772.

Hennequin, Emilie, Bérangère Condomines, et Nouchka Wielhorski. 2017. « Career Transition Consultants’ Perceived Roles ». Career Development International 22 (6): 683‑702. https://doi.org/10.1108/CDI-09-2016-0156.

Kübler-Ross, Elisabeth, Cosette Jubert, et Étienne de Peyer. 1969. Les derniers instants de la vie. Genève; [Paris: Éd. Labor et fides ; [Diff. Éd. du Cerf.

Laufer, Laurie, et Marie-José Mondzain. 2006. L’énigme du deuil. Paris: Presses Universitaires de France – PUF.

Martorell, Marie-Pascale. 2016. Coacher grâce aux neurosciences. Levallois-Perret : studyrama.

Pailot, P. 2000. « La mémoire en héritage: éléments d’analyse socio-psychique de la socialisation entrepreneuriale anticipée ». Ve Congrès International Francophone sur la PME, IAE de Lille.

Pailot, Philippe. 2014. « Le deuil dans les sciences de l’organisation : éléments d’analyse critique d’un transfert conceptuel ». Management international 18 (4): 12. https://doi.org/10.7202/1026026ar.

Persson, Sybille, et Baptiste Rappin. 2015. « Les dissidences du coaching et leur éclairage pour la GRH ». RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme(s) & Entreprise 15 (1): 104. https://doi.org/10.3917/rimhe.015.0104.

Salman, Scarlett. 2008. « La fonction palliative du coaching en entreprise ». Sociologies pratiques 17 (2): 43. https://doi.org/10.3917/sopr.017.0043.

———. 2017. « Le travail et les carrières des cadres au prisme du coaching en entreprise: Vers une pacification des rapports sociaux de travail ? » Savoir/Agir 40 (2): 37. https://doi.org/10.3917/sava.040.0037.

Simon, Witold. 2009. « Mourning the Person One Could Have Become: The Existential Transition for the Psychotherapy Clients Experienced by Abuse or Neglect ». Aggression and Violent Behavior 14 (5): 423‑32. https://doi.org/10.1016/j.avb.2009.07.012.

Thibauville, S., et D. Castel. 2016. « Le bilan de compétences : effets sur l’état émotionnel des bénéficiaires ». Psychologie du Travail et des Organisations 22 (2): 110‑22. https://doi.org/10.1016/j.pto.2016.02.003.

Billet du 8 avril 2019 - Le coaching des attributions, une recherche d’équilibre entre perception du passé et de l’avenir

Les individus accordent à leurs expériences des causes internes ou externes et c’est ce qui définit en psychologie naïve les attributions causales. Ces attributions présentent comme nous l’avons vu dans nos billets précédents un axe de recherche intéressant mais il est tout aussi important de montrer, s’il existe, le lien entre les attributions et la capacité pour l’individu à se projeter dans l’avenir. En effet, le coaché accompagné après un échec, suit parfois un parcours qui est sensé le conduire à la reconstruction. Et bien qu’il soit important, comme nous l’avons vu, de revenir sur l’échec pour s’inscrire dans un processus d’apprentissage constructif (Caudron, 2006 ; Cusin, 2017a ; Barreau, 2011 ; Persson, 2008), il est tout aussi important pour l’individu de se centrer sur son avenir. Concernant les attributions, Pronin et Ross (2006) ont effectué un travail de recherche présentant les attributions sous l’angle symétrique de leur appropriation entre le passé et le futur. Les auteurs montrent qu’il existe une importante symétrie entre les attributions liées au passé et les attributions liées au futur. Leurs recherches montrent également avec quelques nuances que même si les individus prêtent aux évènements passés des souvenirs plus ou moins agréables, ils peuvent percevoir leur avenir de façon positive (Pronin, Ross, 2006, p.207). Il existe à cela plusieurs raisons :

Tout d’abord, lorsque nous pensons à notre avenir, nous ne sommes pas contraints par des résultats réels et des souvenirs concrets (Oyserman, Destin, Novin, 2015 ; Kross, Ayduk, 2017; Dimara, Franconeri, Plaisant, Bezerianos, Dragicevic, 2018 ; Eyal, Steffel,  Epley, 2018). Nous sommes dès lors plus libres de percevoir notre avenir en termes d’aspiration et d’espoir et il est plus facile de projeter ses propres dispositions et aspirations personnelles que se confronter aux barrières et contraintes de situations susceptibles de freiner les bonnes intentions.

Comme nous l’avons évoqué plus en avant, l’entrepreneur qui fait l’expérience de l’échec connaît plusieurs étapes en lien avec le processus de résilience (absorption du choc, intelligence de l’échec et reconstruction). Le passage d’une étape à l’autre questionne donc les « effets de seuil » au cours de l’accompagnement. Nous pouvons en effet nous interroger sur les facteurs qui favorisent le passage de ces étapes :

A quel moment, au cours de l’accompagnement en coaching, l’entrepreneur parvient-il à basculer du « deuil » à la « reconstruction » ?

Quels facteurs favorisent ce passage ?

La question de la symétrie temporelle des attributions présente opportunité d’analyse qu’il peut s’inscrire dans l’agenda scientifique. Si comme dans 70% des cas, l’entrepreneur post-faillite parvient à rebondir[1], c’est qu’il a réussi dans un nouveau projet. Il est donc intéressant d’identifier parallèlement à l’évolution des attributions causales liées à l’échec, quelle perception de l’avenir se forge et comment les projets prennent forme pendant la période de reconstruction. Par extension, la modification (cognitive et motivationnelle) des attributions pourrait à un certain stade de l’accompagnement être liée au déclenchement volontaire d’un nouveau projet.

[1] Source : Journal les Échos du 17 février 2017. 70 % des EER réussissent à rebondir grâce à cet accompagnement. La durée du “rebond” varie de 6 mois à 2 ans.

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